Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier

Les leaders sont ceux qui plongent la tête la première dans l’inconnu. On ne parle pas des risques encourus et ce qui leur fait prendre ces risques... Le goût du danger de l'envie d'entreprendre, du commandement plutôt que d'être "command" ? Certes cet article est un peu sentencieux mais il permet d'offrir un aspect jamais signifié.

Ils mettent de côté leurs propres intérêts pour nous protéger ou nous conduire vers l’avenir. Dans un monde qui reconnait la mixité, cet article est un peu au masculin... trop ? A vous de juger...

"Les leaders sont prêts à sacrifier ce qui est leur pour préserver ce qui est nôtre.
Et jamais ils ne sacrifieront ce qui est nôtre pour préserver ce qui est leur.
C’est ça, être leader. Cela signifie choisir d’être toujours le premier face au danger, d’aller au-devant de l’inconnu. Et une fois certains qu’ils veillent sur nous, nous leur emboîterons le pas et nous travaillerons sans relâche pour réaliser leur vision, et nous serons fiers d’être leurs disciples.

L’attention des leaders compte pour leur entourage

Si un jour vous vous trouvez parmi des Marines assemblés pour le repas, vous remarquerez que les plus jeunes sont servis en premier et les plus anciens en dernier. Et vous noterez aussi que personne n’en donne l’ordre. Ainsi agissent les Marines, un point c’est tout. Ce geste très simple obéit à leur conception du leadership. Chez les Marines, il est normal que les chefs mangent après les autres, car le vrai prix du leadership est de placer les besoins des autres au-dessus des siens. Les grands leaders se soucient sincèrement de ceux qu’ils ont le privilège de diriger et comprennent que le vrai coût de ce privilège est le sacrifice de leur intérêt personnel.

L’énorme responsabilité

Tout salarié est fils ou fille de quelqu’un. Comme un parent, le chef d’une entreprise est responsable de sa précieuse existence. Les parents travaillent pour offrir une vie agréable et une bonne éducation à leurs enfants, et pour leur enseigner des leçons qui les aideront à grandir afin qu’ils vivent heureux et confiants, et qu’ils puissent utiliser les talents qui leur ont été donnés. Les parents confient leurs enfants à une entreprise en espérant que les dirigeants de celle-ci montreront à leur égard autant de soin et d’amour. « Nous, entreprises, nous avons à présent la responsabilité de ces précieuses existences », dit Chapman, serrant les poings avec la conviction d’un prédicateur. Voilà ce que signifie être un leader. Voilà ce que signifie construire une entreprise solide. Être un leader, c’est agir comme un père ou une mère, et entrer dans une entreprise est comme entrer dans une nouvelle famille. Une famille qui prendra soin des siens… dans la maladie comme dans la bonne santé. Et si le succès est au rendez-vous, le personnel brandira le nom de l’entreprise comme celui d’une famille à laquelle il est fidèle. Ceux qui travaillent chez Barry-Wehmiller disent qu’ils « aiment » l’organisation et leurs collègues. Ils arborent fièrement le logo ou le nom de l’entreprise comme s’il était le leur. Ils sont prêts à la défendre, ainsi que leurs collègues, comme leur propre chair. Et comme presque toujours dans ce genre d’organisation, le nom de l’entreprise est pour eux un symbole de leur propre identité.

Le Cercle de sûreté
Un lion chassait dans les parages d’un pré où quatre bœufs paissaient. Plus d’une fois il tenta de les attaquer, mais sitôt qu’il approchait, ils se plaçaient queue à queue, de sorte que, de quelque côté qu’il se présentât, il trouvait face à lui les cornes de l’un d’eux. Mais un jour, ils se disputèrent et s’en allèrent paître chacun dans son coin. Le lion les attaqua alors un par un et eut vite fait de les tuer tous. Intimidation, humiliation, isolement, sentiment d’insuffisance, impression d’être inutile, rebuffades, sont des épreuves que nous tentons d’éviter à l’intérieur de l’organisation. Mais le danger intérieur peut être maîtrisé, et ce devrait être le but de tout dirigeant de chercher à instaurer une culture dans laquelle chacun ne serait pas un danger pour l’autre. Et le moyen d’y parvenir est de diffuser parmi le personnel un sentiment d’appartenance. En lui proposant une culture forte basée sur un ensemble clair de valeurs et de convictions humaines. En lui donnant le pouvoir de prendre des décisions. En lui offrant confiance et empathie. En créant un Cercle de sûreté. Un dirigeant qui trace ce cercle autour de ses collaborateurs réduit les menaces qu’ils ressentent à l’intérieur du groupe ; ils se sentent alors libres de consacrer plus de temps et d’énergie à la protection de l’organisation contre les dangers extérieurs et à l’exploitation de grandes opportunités. Sans Cercle de sûreté, les employés sont obligés de consacrer trop de temps et d’énergie à se protéger les uns contre les autres. Ce sont les gens qui nous tiennent compagnie, notre entourage qui déterminent où nous investissons notre énergie. Plus nous avons confiance dans les gens placés à notre droite et à notre gauche, mieux nous sommes équipés pour affronter les menaces constantes de l’extérieur. Nous ne tirons dans le même sens, en équipe, que lorsque nous avons le sentiment de nous trouver à l’intérieur d’un Cercle de sûreté, à même de survivre et de prospérer en dépit des conditions extérieures.

De la faiblesse

Les leaders faibles sont ceux qui n’englobent dans leur Cercle de sûreté que les dirigeants proches d’eux-mêmes et quelques personnes choisies. Ces gens veillent les uns sur les autres mais se soucient beaucoup moins de ceux qui ne font pas partie de leur « premier cercle ». Sans la protection des dirigeants, tous les collaborateurs extérieurs à ce premier cercle sont obligés de travailler seuls ou en petites tribus pour se protéger et défendre leurs propres intérêts. Ce faisant, des silos se forment, des féodalités s’installent, des erreurs sont dissimulées au lieu d’être exposées, la diffusion des informations ralentit et le malaise s’installe, au lieu d’un sentiment de coopération et de sécurité.

Le mythe de la stabilité de l’emploi

Le stress et l’anxiété au travail sont moins liés aux tâches accomplies qu’à la médiocrité de la gestion et du leadership. Au travail, quand nous savons que des gens se soucient de ce que nous ressentons, notre niveau de stress diminue. Mais si nous avons le sentiment que certains recherchent leur propre intérêt ou que les dirigeants de l’entreprise se soucient plus des chiffres que de nous, notre stress et notre anxiété augmentent. C’est surtout de là que vient la tentation de changer d’emploi : nous n’éprouvons aucune fidélité envers une entreprise dont les dirigeants ne nous apportent ni sentiment d’appartenance ni autre raison de rester que l’argent et les bénéfices.

D comme dopamine

C’est à cause de la dopamine qu’à notre époque moderne, on aime faire du shopping ou collectionner des objets : ces passe-temps n’apportent en général aucun bénéfice rationnel mais on y prend goût parce qu’ils satisfont des désirs préhistoriques de cueillette. Si l’on atteint un stade compulsif, quelque plaisir qu’on y prenne, on risque de le payer cher, comme toute addiction à la dopamine. On gaspille son temps, on jette l’argent par les fenêtres, parfois on sacrifie ses relations juste pour obtenir encore une bouffée. La dopamine peut nous aider à parvenir à des accomplissements Mais l’impression de plénitude, les sentiments durables de bonheur et de loyauté requièrent tous de bonnes relations avec autrui. Un succès remporté voici dix ans est peut-être oublié, mais on parle encore des amis qu’on s’est faits à cette occasion.
La bonne nouvelle est que les actions qui nous vaudront la confiance, l’affection et la loyauté d’autrui sont, elles aussi, récompensées par des sensations positives dues à des incitations chimiques. Pour éprouver ces sensations, il nous suffit de donner un peu. Ce qui n’est pas difficile puisque, comme chacun sait, on peut en obtenir plus ensemble, avec des gens avec qui on a confiance, qu’en travaillant seul.
Conjointement, les endorphines et la dopamine nous aident à faire en sorte de nous abriter et de nous nourrir, assurant ainsi notre survie. Ce n’est pas par hasard que nous disons que nous avons besoin de notre emploi pour « survivre ». Nous le ressentons réellement ainsi. Sans les endorphines qui nous poussent à continuer, nous ne surmonterions pas la fatigue et l’épuisement. Quant à la dopamine, elle récompense nos succès d’une bouffée chimique qui nous incite à recommencer toujours et encore, ce qui est une condition nécessaire pour découvrir, bâtir et réaliser. Mais il est plus difficile d’agir seul, a fortiori pour accomplir de grandes choses. Ensemble, c’est mieux.

Sans les substances chimiques sociales, nous aurions le cœur froid

Rien, dans le cerveau reptilien des crocodiles, ne récompense le moindre comportement de coopération. Une offre de coopération ne leur inspire aucun sentiment positif ; rien ne les incite donc à coopérer. Ils sont, par nature, des solitaires au cœur froid. Ils ont été conçus pour fonctionner ainsi. Rien de personnel. Tout est instinct. Et, pour un crocodile, cela fonctionne.
Mais nous ne sommes pas des crocodiles. Quoique nous ayons en commun avec eux la partie primitive de notre cerveau, ce dernier a poursuivi son développement au-delà de ses racines reptiliennes. Nous ne sommes pas des solitaires. L’ajout d’une couche mammalienne à notre cerveau a fait de nous des animaux au fonctionnement très social. Et pour de bonnes raisons. Si nous n’étions pas adaptés à vivre en tribus et à coopérer, nous aurions disparu depuis longtemps. Nous n’avons pas une peau épaisse et écailleuse pour nous rendre moins vulnérables aux attaques. Nous n’avons pas les rangées de dents pointues du grand requin blanc, qui peut continuer à mastiquer même quand il en a perdu quelques-unes. Nous ne sommes simplement pas assez costauds pour survivre seuls, et encore moins pour prospérer. Qu’il nous plaise ou non de l’admettre, nous avons besoin les uns des autres. C’est là que la sérotonine et l’ocytocine entrent en jeu. Elles sont la colonne vertébrale du Cercle de sûreté.
Destinées à encourager les comportements prosociaux, la sérotonine et l’ocytocine nous aident à nouer les liens de confiance et d’amitié qui font que nous nous intéressons les uns aux autres. Grâce à ces deux substances chimiques, nous agissons de concert pour accomplir bien plus que si nous affrontions le monde tout seuls.
Quand nous coopérons ou lorsque nous recherchons la présence des autres, la sérotonine et l’ocytocine nous récompensent par des sensations de sécurité, de satisfaction, d’appartenance, de confiance et de camaraderie. En intervenant au bon moment et pour les bonnes raisons, elles peuvent contribuer à faire de n’importe lequel d’entre nous un leader exemplaire, un partisan loyal, un ami proche, un partenaire de confiance, un croyant… un Johnny Bravo. Et lorsque cela se produit, quand nous nous trouvons au sein d’un Cercle de sûreté, le stress diminue, la satisfaction augmente, notre désir de servir autrui croît, et notre propension à compter sur les autres pour nous protéger atteint des sommets. Quand ces incitations sociales se trouvent inhibées, en revanche, nous devenons plus égoïstes et plus agressifs. Le leadership vacille. La coopération décline. Le stress augmente, ainsi que la paranoïa et la défiance. Si nous travaillons dans un contexte rendant difficile l’obtention de ces stimulants, notre désir d’aider nos collègues ou l’organisation diminue. Et, faute d’implication, nos collègues sont également moins désireux de nous aider. Un cercle vicieux s’amorce. Moins nos collègues et nos dirigeants se soucient de nous, moins nous nous soucions d’eux. Moins nous nous soucions d’eux, plus ils deviennent égoïstes, et par conséquent, plus nous le devenons aussi. En fin de compte, tout le monde est perdant.l’ocytocine et la sérotonine lubrifient la mécanique sociale. Sans elles, des frictions se produisent. Instaurer une culture d’entreprise qui inhibe la libération de ces substances chimiques est quasiment du sabotage de la part des dirigeants – sabotage des carrières et du bonheur du personnel, sabotage de la réussite de l’organisation. La capacité d’une organisation à s’adapter à son époque, à surmonter l’adversité et à innover ne dépend pas de sa taille ni de ses moyens, mais de la force de sa culture d’entreprise. Quand les conditions sont favorables, lorsqu’il existe un solide Cercle de sûreté perçu par tous, nous travaillons au mieux. Nous agissons de la manière pour laquelle nous sommes conçus. Nous tirons tous dans le même sens."

La Trace